曾经风靡全国的红桃K重出江湖 老品牌如何从过往的历史开辟未来之路？

  作为一名医药行业的老兵，观察到曾经风光无限的红桃K开启了品牌复兴之路。心中不禁涌起许多感慨。红桃K生血剂，这个当年被国家科委推选为火炬计划项目，政府拨款推广的产品，其由盛而衰，让人唏嘘不已；今东山再起，又让人感佩无限。

  红桃k生血剂1993年上市，当年销售额就突破1700万元；从1993年到2003年，红桃K创造了十年辉煌。对我们这些曾经从事医药营销行业的人，当年的红桃K，也是我们一段宝贵的青春记忆。

  提到红桃K就必须提谢圣明，红桃k集团的引路人。谢圣明是我的老乡，湖北松滋人。1997年考入华中师范大学中文系，毕业后任教。1992年创立红桃k集团。从50万元创业，到6年时间内发展壮大，销售规模突破10亿。谢圣明提出了“思路就是生产力”的名言，和喊出了“富民先富脑”的口号，其在湖北省委大院办公室奋战三昼夜，创作出了红桃k的第一张宣传海报，红色逗号火遍全国。其初期创作的宣传单海报奠定了红桃K的广告宣传方向，同时也彰显了这位名牌大学教授的文字功底。

  红桃K生血剂，产品定位为不分男女老幼，老少皆宜。这种广泛的定位在上市初期吸引了大量消费者。其采取的是“农村包围城市”的经营销售的策略，也就是通过在农村地区进行广泛的小报派发和扫荡式的地推宣传，迅速抢占广大农村市场。铺天盖地的宣传单、电视专题、车贴、墙标和“红桃k补血快”的横幅，贴满、挂满农村的房前屋后，电线杆、甚至是露天厕所和牲口棚。

  上市初期，红桃K生血剂的市场定位非常清晰，主要是针对的是贫血者，特别是农村市场。产品的卖点就是“补血快”！这一经营销售的策略迅速吸引了大量富裕起来、手有余钱的农民，为自己的孩子买、为自己的父母买、补血快身体棒。不到两年时间，红桃K的销售额就突破亿元，到1997年更是突破了10亿大关，1998年达到了15亿的高峰。按现在的购买力折算，相当于年销百亿，成绩是非常亮眼。

  随着红桃K的成功，大量保健品跑步进场。市场之间的竞争加剧。如康富来开始推出具有持久补血功效的产品——“血尔口服液”。血尔口服液的策略是不正面与红桃K硬钢，采取的是迂回包抄的策略。先站稳城市市场，再围堵红桃K最稳固的农村市场。并有明确的目的性的喊出“补血功效持久”的口号，逐步蚕食红桃K的地盘，建立起与红桃K相抗衡的品牌形象。

  对于竞争品牌进场，红桃K采取了构筑行业壁垒的策略。如冠名武汉足球队。我觉得谢圣明最大的败笔就是冠名足球队了，几十年过去了，中国足球队一直没雄起过，谁冠谁倒霉。谢总是为提升红桃K的品牌知名度、构筑品牌壁垒。但他却选择了足球队，足球队，这很搞笑。

  同时，红桃K集团还开始了多产业、多品牌的经营、让三名股东各管一块，但最挣钱的还是红桃K，其他产业都是耗钱大户，这也为后来红桃K的垮掉奠定了基层，因为堡垒最后都是从内部攻破的；

  有人总结，红桃K的衰落是因为机构臃肿。但机构臃肿不是突然肿起来的，机构的臃肿是由红桃K的营销模式决定的，也就是市场和宣传策略决定的，红桃K的靶向市场是广大农村，其宣传方式是宣传单的入户投递。这种策略必须依靠人海战术。

  红桃K在全国范围内拥有3万多名营业销售人员，其营销体系分为六个层级：总部、大区、省公司、市公司、县公司和乡镇工作站。为了强化管理，红桃K集团采取了“两线”同步策略，即“制度执行线”和“监察督办线”。

  两条线一明一暗，明线人多，暗线人也不少。关键是总部领导、大区总、省总、分公司总、县总甚至工作站的站长，看到红红火火的红桃K，身边的亲朋好友哪个不兴奋，哪个不眼红？因此，这些人都想着法子往公司安排自己的人，这样的机构能不臃肿吗？在每年销量翻倍增长的时期，涨起来的潮水掩盖了一切问题。

  现代制度管理中，我们大家可以这样理解制度二字：“制”能够理解为可为和不可为；度为限度。所谓制度就是管理员工行为的尺度。一旦人力管理失去的尺度，机构自然就会臃肿起来。但如果将红桃k的衰败，归责于机构肿胀则有失偏颇。因为，红桃K的营销模式就是这种人海战术。那么海哥认为，红桃K衰败的最终的原因不在于管理，也不在于机构臃肿，而是其营销模式没有与时俱进，抱着以前所谓的“成功法宝”不放。

  红桃K的推广策略大多分布在于农村市场大规模散发宣传单，这个点上。这种策略在初期确实取得了一定的效果，但跟着时间的推移，效果逐渐减弱。开始发传单是一个新鲜，发单页的厂家慢慢的变多，产品越来越滥，这家发了那家再发，这就变成了骚扰。

  而且夸大不实的宣传单，也会让人对产品逐渐失去信任。对于红桃K几万人的经营销售团队，如此庞大体系要想在当年做到精细化管理，谈何容易？总部鞭长莫及，下面各市、县的子公司越来越指挥不动，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事情也频频发生。

  在一片混乱之时，大量印刷的宣传单被卖到废品站；投递费，人工费被贪污和侵占，这无疑加剧了财务压力，无效的宣传单对销售的作用开始减弱。红桃K的启动了由盛而衰的命运转盘。

  入户投递小报，发宣传单，这种由三株公司首创的广告方式，的确在初期取得了较好的效果。但后来由于红桃K过度依赖这种策略，也未能及时作出调整。我想如果当年，谢圣明若能及时消减层级，解散小报队，将小报投递的宣传方式改为公信力更高的电视和报纸广告，红桃K是不是会有另一种结局？

  红桃K被人诟病的还有其非常土气的名称和标识。竞争对手嘲笑红桃K不遗余力地通过一些土的掉渣的宣传画和民墙广告往农村市场渗透。这种策略虽然在企业起步阶段赢得了知名度，但随市场的变化，老百姓对这种形式厌恶之极。对品牌甚至起到了一定的伤害作用。这种伤害比冠名足球队带来的伤害有有过之无不及。企业摆脱发展期，对品牌的形象升级也应该列入重要的战略考量。

  销售下滑，资金链断裂。2003年红桃k集团面临严重后的财务压力。满目扩张和多元化发展让公司债台高筑。随之而来的是股东分家，三名股东各自带走相关业务。为了捍卫市场地位渡过难关，谢圣明对销售结构大幅调整，江全国230个销售子公司减少到22个，将经销商数量从数千家压缩到220家。大厦将倾，一人难以为继，此时暴露出来的问题如潮水褪去的海滩，不忍直视。眼见起高楼、眼见宴宾客、眼见楼塌了……

  资料显示成立于1994年的红桃开集团股份有限公司注册投资的金额16000万，企业现在任然存在并正常营业中。2011年后红桃K借助电商开始发力，并于2021年提出了《红桃k复兴实施方案》，开始在母婴渠道进行营销创新。2023年红桃k组建近千人经营销售团队，基本实现全国三终端的全国覆盖，发展计算机显示终端1.5万家，学术推广会议超千场，市场需求得到持续攀升。

  红桃K这颗曾经在保健品行业璀璨耀眼的巨星，现在虽然变得暗淡了，但仍然在顽强的活着。从它们由盛而衰的过程中，我们从中有吸取了那些教训呢？市场是变化的，曾经有用的东西也会变得无用，企业跟人一样要一直学习和提升。当然，这些经验教训，对现代企业仍然具有警示意义。让我们预祝红桃K东山再起，再现辉煌！

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